Как осуществлять изменения в коллективе¶
Автор раздела: Ivan Zakrevsky
На протяжении своей практики я регулярно наблюдал одну и ту же картину: кто-то из сотрудников узнал что-то новое, или же был принят на работу сотрудник с новыми знаниями (например, DDD, архитектурные, методологические, процессные подходы и т.п.), но, странное дело, новая идея получает не поддержку, а сопротивление коллектива, хотя и могла бы облегчить жизнь многим.
Далее одно из двух - либо напряженность нарастает, и наступает разрыв отношений, либо человек смиряется, проявив "Внешний конформизм".
Последний вариант опасен тем, что для человека намного проще согласиться с существующим положением дел, и, чтобы подавить "Когнитивный диссонанс", человек старается всеми силами преувеличить существенность принятого им решения, одновременно приуменьшая важность отвергнутого. Вследствие этого альтернатива теряет всякую привлекательность в его глазах.
Далее наступает "Искажение в восприятии сделанного выбора" и "Закон иррационального усиления", и, из сторонника изменений, человек превращается в реакциониста, находя в этом "Психологическую защиту".
Наверняка вы слышали в своей практике такие фразы, как "я тоже был таким когда-то...", "юношеский максимализм" и т.п.
Но бывает и третий вариант - человеку удается изменить среду. В конце концов, существующая среда была кем-то создана. Почему одним это удается, а другим нет?
📝 "Исторический фатализм существует для трусов. Смелость и счастливый случай не раз меняли ход событий. Этому учит нас история. Бывают моменты, когда воля нескольких человек сокрушает все препятствия и открывает новые дороги".
По моим наблюдениям, условием снижения напряженности является выравнивание уровня знаний. Вероятность разрыва отношений выше в ригидных коллективах с низкой обучаемостью. Поэтому, первая задача, которую предстоит решить, - это изменить систему ценностей коллектива, и возвести знания в элемент престижа.
Никогда не предлагайте внедрения какого-либо нового подхода, например, DDD. Для коллектива это - еще одна неопределенность, которая может превратиться в еще одну проблему на их шее. В силу "Эффекта неоднозначности" предлагаемые изменения будут отвергнуты.
Не пытайтесь доказать собеседнику его неправоту, потому что:
Мне известен только один действенный способ провести изменения, это - идентифицировать проблемы, и в ответ на конкретные проблемы предлагать конкретные решения. Например, если проблему решает один из тактических паттернов DDD, то не нужно настаивать на переходе на DDD полностью. Если проблему решает "Program Management", то не нужно настаивать на переходе на SAFe или DAD полностью.
Также учтите, что мозгу нужно время, чтобы осознать решение и рассеять неопределенность. Поэтому, не спешите. Вернитесь к вопросу несколько раз через время. Вода камень точит. Видели как море режет скалы? Обязательно посмотрите - вдохновляет. Стекающие капельки воды прорезают в камне бороздки и углубляют их до тех пор, пока глыба не обрушится. Капля против скалы! А вы - больше, чем капля. Терпенье и труд, как говорится...
Этот пример учит еще одному - чем меньше гранулярность изменений, тем выше вероятность их принятия. Это важно, ибо силовое превосходство не на вашей стороне. Чтобы повысить удельное давление, нужно уменьшить площадь воздействия. Побеждает не тот, кто сильнее, а тот, кто способен создать силовое превосходство в нужное время в нужном месте.
В крайнем случае, сработает "Каскад доступной информации".
Как говорил Генри Форд, "качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит". Единственный способ этого достигнуть - это единое понимание и полнота информированности коллектива. Достигается это проливанием света на недостающие связи между причиной и следствием. Изменения должны происходить снизу, от самоорганизующегося коллектива, а не спускаться директивно сверху. Важно уметь не внедрить изменения, а инициировать и подпитывать их. Больше слушать, спрашивать, меньше говорить. Mike Cohn в статье "My Favorite Hard Questions to Ask When Making a Decision" разделяет эту тактику, и даже конкретизирует список вопросов, которые нужно задавать для осуществления влияния.
Один из реальных примеров¶
Nick Tune поделился историей конфликта с одним из ведущих разработчиков. Его статья напомнила мне другую нашумевшую статью.
Подобных историй я уже слышал предостаточно. Коротко описать ситуацию можно так: в старом коллективе есть некий синьор, на котором много лет держалась кодовая база. Пришел новый специалист с новыми процессами и с новой архитектурой. Старый специалист начинает саботировать изменения вплоть до раскола коллектива.
По всей видимости, старый специалист рассчитывал на признание со стороны руководства за многолетний вклад, а вместо этого получил демонстрацию недоверия в виде делегации полномочий нанятому со стороны специалисту, способного (в отличии от него) решить проблему, и которому он теперь должен подчиняться. Психологическая защита была вполне ожидаемой.
Катализатором конфликта выступил разный уровень знаний:
"People in the first modernization teams must be especially open to learning"
—"Carefully Forming Teams to Begin Technology Modernization" by Nick Tune.
Так как стороной конфликта выступил Nick Tune, известный автор в области архитектуры ПО, то можно предположить, что синьор заметно уступал ему. Выравнивание уровня знаний - основной способ устранения причин сопротивления.
Но сама по себе разница в уровне знаний была не причиной конфликта, а только его почвой. Причиной стало принуждение коллектива к изменениям в условиях недостаточной информированности.
Сила внешнего принуждения в данном случае оказалась сильней сил консолидации коллектива - коллектив распался.
Как можно было предотвратить эту ситуацию?
Один из вариантов - просто не принуждать коллектив к изменениям в условиях недостаточной информированности. Тем более, что еще Kent Beck писал ряд предостережений по поводу деликатности внедрения парного программирования. Это предотвратило бы раскол, но не устранило бы сопротивления.
У сопротивления было две причины:
Недооцененность давнего сотрудника.
Чувство ущербности старого сотрудника на фоне знаний нового сотрудника.
Первая причина решается очень легко - на недооценненного сотрудника возлагается самая ответственная задача по внедрению изменений (или любая другая ответственная задача). Это позволило бы ему сохранить свои позиции в коллективе и почувствовать оказание ему доверия, что выбило бы почву для психологической защиты.
Вторая причина решается возведением знаний в элемент престижа коллектива и постоянным выравниванием уровня знаний. Вот тут уже все зависит от обучаемости конкретного специалиста, и гарантий никто дать не может. Однако, из статьи следует, что он - парень, в общем-то, способный, и его ценили, несмотря на его замкнутость.
Но был в этой ситуации и политический момент. На самом деле, Nick Tune уволил его не из-за того, что тот саботировал изменения, а из-за того, что он подрывал авторитет Ника в коллективе, и, обладая сильной позицией в коллективе, настраивал коллектив против изменений. Т.е. он выступал в роли очага консолидации сил сопротивления всего коллектива. В этом заключается главная причина. Шла борьба за влияние на коллектив.
Проблема этой ситуации в том, что Nick Tune выбрал слишком широкий фронт изменений, на котором не смог обеспечить превосходство сил изменения над силами сопротивления. В конечном итоге он это осознал, и повысил удельную силу изменений путем сокращения численности коллектива, чем ослабил силу сопротивления. Правда, для этого ему пришлось уволить из компании основные очаги сопротивления.
Этот шаг был вынужденным, так как оставшаяся часть коллектива не оказывала достаточной поддержки изменениям, но и не выражала сильного сопротивления:
"afraid to speak in meetings"
—"Carefully Forming Teams to Begin Technology Modernization" by Nick Tune.
Можно было бы попытаться сохранить коллектив, если внедрять изменения инкрементально. Это позволило бы Нику сформировать плацдарм (в виде обученной части коллектива), который оказал бы ему поддержку в дальнейшем распространении изменений. И тогда расстановка сил в коллективе была бы уже совсем иной. Из риска остаться изгоем, такой синьор уже воздержался бы от попыток саботажа.
А вот выносить конфликт в публичную плоскость было, пожалуй, опрометчиво - люди объединяются по принципу отождествления общих угроз, что может уменьшить базу его поддержки.
Литература по теме осуществления изменений¶
"Reversing the disablement cycle: Everyone does the right thing, yet nothing much gets done. How to break self-reinforcing bad habits." by Gregor Hohpe
"Larman's Laws of Organizational Behavior" by Craig Larman (на русском)
"Structure" by Craig Larman (на русском)
"Social psychology" 13th edition by David G. Myers. Перевод: "Социальная психология" / Майерс Д. Пер. с англ. З. Замчук; Зав. ред. кол. Л. Винокуров. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2006.
"Leading Change, With a New Preface by the Author" by John P. Kotter, November 6, 2012
"The Dance of Change: The challenges to sustaining momentum in a learning organization" by Peter M. Senge, George Roth, March 16, 1999
"Lean Change Management: Innovative practices for managing organizational change" by Jason Little
"The Leadership Experience" 7th edition by Richard L. Daft
"Management" 013 edition by Richard L. Daft
"Вызов лидеров" / Карлоф Б., Седерберг С.
"Organizational development and change." by Huse E., L., 1975.
"The change masters." by Kanter R., N.Y., 1985.
"Choosing strategies for change" by Kotter J., Schlesinger L. //Harvard business review. March. 1979.
"Transformational leadership and organizational change during agile and devops initiatives." by Mayner, Stephen, ProQuest, 2017.
"The effects of transformational and change leadership on employees' commitment to change: a multi-level study." by Herold, David M., Donald B. Fedor, Steven Caldwell, and Yi Liu, Journal of Applied Psychology, Volume 93, 2008.
"Leading Change, With a New Preface by the Author." by Kotter, John P, Harvard Business Review Press, 2012.
"Switch: How to Change Things When Change Is Hard." by Heath, Chip, and Dan Heath, The Crown Publishing Group, 2010.
"A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas" by Warren Berger
"Just Listen: Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone" by Mark Goulston
Бражников М.А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 238 с.
Данилюк. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. 288 с.
Иванова Е.А. Управление изменениями: Учебное пособие. - М: МГУПС (МИИТ), 2014. – 167 с..
Кужева С.Н. Управление изменениями: учебное пособие/ С.Н. Кужева.– Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2011. – 140 с.
Медведева Н.В. Управление изменениями в организации: Учебное пособие. – Саратов: СГУ, 2016. – 119 с.
Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский, 1992.
Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 1990.
"Особенности управления изменениями в России" / Демьяненко Василий и др.
"SCARF®: A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others (Vol. 1)" by David Rock
"Как управлять поведением сотрудников с помощью модели социального поведения SCARF (Дэвид Рок)"
"Что такое модель SCARF, или Как наш мозг использует кнут и пряник" / Александра Смаракова
